Pjesa 2 – Mësoni idetë kryesore të librit “That Will Never Work” nga Mark Randolph

Gjetja e zgjidhjeve inovative

Fitimet në qershor 1998 ishin mbi 94 mijë dollarë, pra një lajm vërtet i mirë. Nëse do të vazhdonin kështu për 12 muaj, Netflix do të ishte në gjendje të arrinte numrin magjik për startup-et: një milion dollarë në vitin e tyre të parë. Por kishte një problem mjaft të madh që ata ende duhej ta zgjidhnin: vetëm një mijë dollarë të ardhura vinin nga qiratë, gjithçka tjetër ishte nga shitjet.

Por para së gjithash Netflix donte të ishte një faqe për qira filmash, (që është më fitimprurëse sesa shitja). Duke pasur parasysh faktin se zotërimi i një DVD player ishte një gjë e rrallë në atë kohë, ekipi i Randolph-it del me një zgjidhje: t’i ofrojë një kupon për tre qiratë falas në Netflix për këdo që bleu një DVD player të ri. Ata bënë një marrëveshje me përfitim reciprok me Toshiba. Netflix më në fund pati akses te pronarët e DVD player-it dhe Toshiba mund t’i siguronte klientët e saj se pasi të blinin pajisjen, do të kishin shumë filma me qira për të zgjedhur. Kjo ide solli rezultate pozitive menjëherë, me një rritje të ndjeshme të trafikut në faqen e Netflix.

Duke e lënë mënjanë egon tuaj për të mirën e kompanisë

Në vjeshtën e vitit 1998, shoku i tij Reed Hastings i tha Randolph se nuk kishte më besim në aftësitë e tij për të menaxhuar kompaninë: ai ishte i shqetësuar për të ardhmen e tyre dhe donte që Randolph të hiqte dorë dhe t’ia linte postin e CEO-t, kështu që Randolph do të bëhet presidenti i ri i Netflix.

Pavarësisht egos së tij që i tha atij se Netflix ishte ëndrra e tij dhe startup-i i tij të cilit i kishte kushtuar gjithë kohën e tij, Randolph e dinte se shoku i tij kishte një pikë dhe se nëse ata vërtet donin të bënin hapin për të kapërcyer vështirësitë e tyre financiare, ai duhej të bëj si i tha shoku i tij. Randolph kishte dy ëndrra: të kishte kompaninë e tij dhe të ishte në krye të saj: ishte koha për të hequr dorë nga pjesa e dytë, për të mirën e punonjësve të tij dhe të gjithë atyre që kishin vënë zemrën dhe shpirtin në krijimin e Netflix. Reed Hastings ishte sigurisht më i përqendruar dhe më i guximshëm dhe në atë fazë ishte më mirë që ai të ishte në krye.

Ide të reja për t’u testuar menjëherë

Rreth një vit pas hapjes së faqes në internet, Marc Randolph ishte presidenti i ri i Netflix dhe Reed Hastings ishte CEO. Patty MeCord u punësua si drejtuese e burimeve njerëzore, gjë që më vonë doli të ishte një lëvizje e shkëlqyer; ajo ishte një person shumë i sinqertë që mbajti kulturën e lirisë dhe përgjegjësisë së kompanisë. Por ata ende kishin një problem: rritjen e qirave të DVD-ve.

Grupi kishte tre ide që i bashkuan dhe i testuan te abonentët e tyre:

• krijimi i një videobiblioteke në shtëpi: kjo përfshinte marrjen me qira të deri në 4 DVD në një kohë për një periudhë të pakufizuar, pa paguar asnjë gjobë;
• dërgesat serike: sa herë që një klient dërgon një film, atij i dërgohet një tjetër menjëherë i zgjedhur nga një listë që ata e kanë bërë vetë;
• abonim: ngarkimi i një tarife mujore për qiratë.
• Ju nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje sepse “askush nuk di asgjë në të vërtetë”Jo vetëm që funksionoi ideja e abonimit, por edhe njerëzit e pëlqyen atë. Natyrisht që kishte shumë rrudha për t’u hekurosur në një nivel operacional, por pas një jave ekipi i Netflix kuptoi se ata kishin arritur në shtëpi, se kishin gjetur modelin e duhur të biznesit për marrjen me qira të videove. Askush nuk ishte më i befasuar se vetë Randolph: nëse dikush do ta kishte pyetur atë në ditën e fillimit të tij, se çfarë do të ishte bërë Netflix, ai kurrë nuk do të kishte menduar për një sistem abonimi mujor. Dhe kjo është arsyeja pse citati “askush nuk di asgjë në të vërtetë” nga skenaristi William Goldman është i përshtatshëm, sepse nuk mund të parashikosh suksesin e një filmi.

  Në të njëjtën mënyrë nuk mund të parashikoni suksesin e një ideje. Pas muajit të parë falas, përdoruesit hynë automatikisht në një abonim me pagesë, përveç nëse e anulonin (gjë që u konsiderua si një qasje agresive në 1999). Kompania ishte e fokusuar në ndihmën ku përdoruesit të gjenin filmat e duhur për ta. Fokusi i Netflix nuk duhej të ishte te vetë produkti apo te shpejtësia e dorëzimit, nëse do ta kishin bërë këtë do të ishin vjetëruar shpejt, duke marrë parasysh rritjen e teknologjisë së re. Për të mbijetuar afatgjatë, ata u fokusuan në mënyrën se si të gjenin filmat e duhur për klientët e tyre dhe ata filluan të mbledhin të dhëna rreth preferencat e klientëve dhe kërkonin komente.

• Flluska e dot.com dhe çmimi i suksesitNë fillim të vitit 2000, Netflix kishte më shumë se 350 punonjës, pothuajse 200,000 abonentë, 5800 DVD dhe ata dërgonin më shumë se 800,000 në muaj; magazina mbante më shumë se 1 milion artikuj. Në pranverën e po atij viti shpërtheu flluska spekulative e dot.com; NASDAQ u shemb papritmas dhe zbuloi brishtësinë e të gjitha kompanive të teknologjisë në një çast.

  Deri në shtator, Netflix e gjeti veten përsëri në fillim: pa para. Ata ishin jashtëzakonisht të suksesshëm, por nuk kishin fluks të mjaftueshëm parash për të mbuluar shpenzimet e tyre.

  Modeli i tyre i biznesit ishte vërtet i mirë, por çmimi i suksesit ishte shumë i lartë. Ofrimi i një muaji falas për klientët e rinj mund të shihej si i kotë, por ishte një mënyrë për të garantuar një fluks abonimesh të reja në faqen e internetit. Për të mbuluar shpenzimet e blerjes së filmave të rinj paraprakisht, me abonimet që paguhen çdo muaj, Netflix duhej të gjente strategji alternative për të fituar para.

  Tani ishte më e qartë se kurrë, se për të mbijetuar, Netflix mund të mbështetej vetëm në forcat e veta dhe nuk mund të mbështeteshin në kapitalin e investitorëve.

  Realiteti i ashpër doli shumë shpejt në dritë: ata kishin shumë punonjës; që Netflix të vazhdonte të ekzistonte dhe të ishte aktiv, duhej të reduktonin numrin e personelit.

• Realizimi i një ëndrre: lundrimi në bursëReduktimi i personelit dha rezultate pozitive menjëherë: rritje të fokusit, rritje të produktivitetit, një ekip njerëzish të talentuar dhe një kulturë ekselence. Në një farë mënyre, ekipi i Netflix ishte kthyer në origjinën e tij: një grup njerëzish të jashtëzakonshëm që punuan shumë drejt një objektivi për të arritur 1 milion abonentë (ata e arritën atë një muaj më herët, pak para Krishtlindjeve). Pastaj ata menduan se si mund të shpejtonin dërgimin e DVD-ve në vend që t’i dërgonin të gjitha në San José, në magazinë kryesore, pasi të ktheheshin mbrapsht, ata do t’i mbanin në qendrat strategjike në të gjithë vendin në mënyrë që të mund të dërgoheshin tek klientët e tjerë në të njëjtën ditë. Kjo ishte një nga risitë më të mëdha në historin e dërgesave: efikase, e shpejtë dhe e lirë.

  Dhe më në fund ëndrra e Randolph u bë realitet: Netflix u kuotua në bursë. Ai nuk kishte nevojë të punonte më; një pjesë e rrugëtimit të tij kishte përfunduar dhe ëndrra e tij ishte realizuar. Një startup i vogël që dërgoi DVD në postim ishte bërë një kompani e madhe, të cituar në bursë.

• Rregullat e Randolfit për suksesKur Mark Randolph ishte 21 vjeç dhe ishte gati të fillonte punën e tij të parë, babai i tij i dha atij një listë të shkruar me dorë me një sërë udhëzimesh:
  1. Bëj të paktën 10% më shumë sesa ajo që të kërkohet.
  2. Asnjëherë, kurrë, askujt mos i paraqit mendime për gjëra që nuk i dini si fakte.
  3. Ji i sjellshëm dhe i vëmendshëm gjithmonë lart e poshtë.
  4. Mos u anko – qëndroni pas kritikave konstruktive, serioze.
  5. Mos ki frikë të marrësh vendime kur keni faktet për t’i marrë ato.
  6. Përcakto sasinë ku është e mundur.
  7. Ji mendjehapur, por skeptik.
  8. Ji i shpejtë.

Çfarë mund të kujtojmë nga ky libër?

Ne mund të ndiejmë kur një ide është e mirë dhe të kemi një ndjenjë se do të funksionojë, por është e vështirë të parashikohet se si. Kur bëni hapin dhe kaloni nga të pasurit një ide në kokën tuaj në shndërrimin e saj në diçka reale, duhet të kuptoni se nga të filloni, të mësoni të shikoni dështimin në sy, të trajtoni kritikët tuaj dhe mbi të gjitha të kuptoni se kur është koha për t’u larguar.