Cikli i prodhimit Planifiko-Bëj-Kontrollo-Përshtat
Deming (një ekspert në menaxhimin e operacioneve në vitet 1950) krijoi ciklin PDCA i cili mund të zbatohet ende sot në ciklin e prodhimit të absolutisht çdo gjëje. Kur u përcaktua për herë të parë, ajo u pa menjëherë si revolucionare dhe u bë pjesë e bazës së Sistemit të Prodhimit Toyota, e njëjta metodë që lejoi prodhuesin e makinave të bëhej numri një në botë.
Një nga mënyrat më të lehta për të mësuar se si të përdorni Scrum është të aplikoni PDCA për të ndërtuar një aeroplan letre. Aspekti më i rëndësishëm i këtij ushtrimi është shfaqja e përmirësimit, domethënë përmirësimi i procesit dhe rezultati përfundimtar. Kjo na tregon në një mënyrë të thjeshtë sesi vetëmenaxhimi, analiza e procesit dhe ndryshimet e vogla mund të çojnë në rezultate befasuese.
Scrum dhe kultura japoneze
Scrum i ka rrënjët në Japoni dhe në kulturën japoneze. Ashtu si arti marcial Aikido, Scrum mund të mësohet vetëm duke e zbatuar atë. Mendja, trupi dhe shpirti harmonizohen përmes praktikës së përmirësimit të vazhdueshëm. Në artet marciale Shu Ha Ri ilustroi llojet e ndryshme të mjeshtërisë. Shu është gjendja e të mësuarit të rregullave dhe formave, nxënësi i përsërit ashtu si hapat e kërcimit, pa bërë asnjë ndryshim në to, derisa trupi i tij t’i përthithë plotësisht.
Kur të arrini gjendjen Ha, ju lejohet të bëni ndryshime. Në gjendjen Ri, ju mund t’i lini format sepse do t’i keni zotëruar ato: çdo lëvizje që bëni përfshin thelbin e Aikidos.
Karakteristikat e ekipeve të suksesshme
Karakteristikat që e bëjnë një ekip të madh kodohen dhe riprodhohen lehtësisht. Ja si i përshkruajnë Hirotaka Takeuchi dhe Ikujiro Nonaka ekipet që kanë vëzhguar në disa prej kompanive më të mira në botë:
- ato janë transcendente. Ata kanë një ndjenjë qëllimi përtej të zakonshmes. Ata janë të përkushtuar, refuzojnë mediokritetin dhe synojnë madhështinë, vendim që ndryshon idenë që kanë për veten e tyre;
- janë autonome: vetëorganizohen dhe vetëmenaxhohen, marrin vendime dhe i vënë në praktikë;
- ato janë ndërfunksionale: të gjithë në ekip kanë kompetencat e nevojshme për të kryer punën dhe ata mbështesin njëri-tjetrin.
Ekipi i ragbit të Zelandës së Re, All Blacks, është një ekip transcendental. Para se të luajnë ata gjithmonë kërcejnë Haka, vallëzimi i luftës Maori. Le të shohim më nga afër se çfarë shfaq ekipi gjatë këtij kërcimi:
- fokus serioz tek objektivi, i mbështetur dhe i përforcuar nga këndimi;
- bashkëpunimi total: grupi lëviz si një;
- uri për fitore dhe eksitim për sfidën që kanë përpara.
Madhësia e ekipit është shumë e rëndësishme, ku numri optimal është më shumë se 5 dhe më pak se 9. Sipas “Ligjit të Brooks” nëse shtoni një person me vonesë në një ekip, do të rrisni vonesën e projektit.
Për të kuptuar pse, duhet të shikojmë mënyrën se si funksionon truri i njeriut: kujtesa afatshkurtër ka një kufi strukturor. Dy problemet që lindin nëse ne vendosim shumë njerëz në një projekt janë: duhet kohë për të sjellë të gjithë në të njëjtin nivel efikasiteti dhe rritet numri i kanaleve të informacionit që truri ynë duhet të menaxhojë.
Formula është:
Kanalet e komunikimit = numri i njerëzve x (numri i njerëzve -1)/2
Kjo do të thotë që një ekip prej 5 personash do të ketë 10 kanale, një grup prej 8 personash do të ketë 28 dhe për një grup prej 10 vetash numri i kanaleve shkon deri në 45. Ndërsa kanalet rriten, bëhet më e vështirë për njerëzit të shpërndajnë informacionin e nevojshëm, duke ngadalësuar punën e të gjithëve.
Roli i Scrum Master
Për të siguruar efikasitetin e një procesi të mbështetur nga takime ku bëhen plane, shprehen vlerësime kritike dhe analiza retrospektive, nuk duhet një menaxher, por një drejtues në shërbim të skuadrës, një kryqëzim mes kapitenit dhe trajnerit. Emri i dhënë këtij roli është Scrum Master dhe detyra e tij është të lehtësojë takimet, të garantojë transparencë, të ndihmojë ekipin të identifikojë pengesat e tyre dhe më pas të ndihmojë në gjetjen e mënyrave për t’i kapërcyer ato.
Një nga detyrat kryesore që ka Scrum Master është të menaxhojë takimin në të cilin ekipi analizon se si ata kanë punuar gjatë javëve të mëparshme, në mënyrë që ata të mund të identifikojnë çdo gabim dhe fusha ku mund të përmirësohen; kjo ndodh në fund të Sprintit dhe pas demonstrimit.
Përdorimi i Retrospektivës për të përmirësuar Sprintin
Ekziston një lloj takimi që quhet Retrospektivë dhe është thelbësore që Sprint të vlerësohet në këtë takim pa bërë gabimin klasik që ekspertët e quajnë “Gabimi Themelor i Attribuimit”.
Psikologët kanë mësuar se kur analizojmë gabimet tona, bëhemi më të vetëdijshëm për faktorët e situatës dhe përfundojmë duke i përdorur ata për të shpjeguar arsyet e vendimeve tona. Megjithatë, ne nuk e bëjmë këtë kur analizojmë sjelljen e njerëzve të tjerë. Ky gabim njihet si gabimi themelor i ndëshkimit; është studiuar më parë në vitet ’70 dhe është një fenomen ku ne priremi të kërkojmë fajtorin, në vend që të shikojmë sistemin dhe të përpiqemi të shohim se çfarë e ka krijuar problemin që ta zgjidhim atë. Retrospektiva supozon se një sistem jofunksional shkakton probleme dhe se njerëzit janë vetëm një pjesë e atij sistemi, i cili duhet të rregullohet.
