Dy gracka që ndalojnë organizatat dhe njerëzit të kryejnë gjërat janë: ngecja në status quo, ku njerëzit bllokohen tek fakti “sesi i kemi bërë gjërat gjithmonë” dhe së dyti, arrijnë të thyejnë status quo-në, por entuziazmohen aq shumë për të gjitha mundësitë e ndryshme për të ndryshuar gjërat për mirë sa që përpiqen të bëjnë shumë gjëra në të njëjtën kohë.
Nëse arrini të shkundni veten dhe ekipin tuaj qw të liroheni nga status quo-ja dhe t’u jepni përparësi detyrave tuaja më të rëndësishme, ju jeni në gjysmë të rrugës. Por, kjo është ajo ku ndonjëherë biem në grackën # 3. Ne nuk u qasemi sistematikisht qëllimeve tona më të rëndësishme. Nuk kemi kohë për të menduar përmes strategjisë sonë për të arritur secilin qëllim, kush duhet të jetë përgjegjës për çfarë, ose si do të dimë nëse po bëjmë përparim.
Nëse kjo tingëllon e njohur për ju, ndoshta jeni njohur me Kornizën e Lidershipit. Korniza e Lidershipit është një mjet që përdoret në shumë ambiente gjatë gjithë karrierës për të shmangur këtë grackë të paplotësisë – të gjërave që mungojnë.
E vërteta është se ju mund të bini në grackë shumë herë.
Korniza e Lidershipit është një mjet shumë i drejtpërdrejt – por i fuqishëm – për të siguruar që të mos mbingarkohemi nga kompleksiteti para nesh dhe për të siguruar që të mos harrojmë një pjesë të rëndësishme të procesit të zgjidhjes së problemit, sepse nuk jemi në gjendje të trajtojmë atë. Na ndihmon të kemi shikim të qartë për gjithçka që kemi për të menaxhuar, menduar, ekzekutuar dhe pyetur anëtarët e ekipit tonë. Kjo nuk ka të bëjë me afatet kohore. Nuk ka të bëjë as me komunikimin e vizionit tuaj. Nuk ka të bëjë as me tejkalimin e rezistencës.
Ajo quhet Korniza e Lidershipit, sepse ka katër anët. Eshtë një shesh. Një kornizë dhe e përdor për gjithçka që bën. Mund të përdoret për probleme të mëdha, strategjike ose sfidat e përditshme me të cilat përballemi në punë ose në shtëpi.
Këto katër anë përfshijnë së pari: strategjinë dhe qëllimet. Nga analizat tona të gjendjes sonë aktuale dhe të ardhshme, cilat janë qëllimet tona specifike? Çfarë duhet të arrijmë? Çfarë po përpiqemi saktësisht të bëjmë? Ju në fakt e keni bërë këtë punë të rëndësishme përmes procesit të prioritizimit dhe e dini cilat janë qëllimet tuaja tani.
E dyta – procesi dhe struktura. Kjo ka të bëjë me rolet dhe përgjegjësitë. Kush duhet të bëjë çfarë që të arrijë këto qëllime? Kush është përgjegjës për secilin aspekt të çdo qëllimi? Nëse përgjegjësia për arritjen e qëllimit nuk mund të identifikohet, qëllimi nuk do të arrihet. Eshtë aq e thjeshtë. A ka procese të reja për të lidhur ekipet dhe organizatat që duhet të vendosen për të arritur një qëllim? A duhet të ristrukturohet puna për të pasqyruar realitetet e reja dhe përgjegjësitë e caktuara?
E treta – metrikat dhe rezultatet. Çfarë duhet të masim? Si duhet të ndjekim progresin? Ashtu si përgjegjësia duhet të përcaktohet për të arritur qëllimet, ashtu edhe progresi duhet të matet. Kur masim diçka, ne përcjellim se progresi dhe arritjet janë të rëndësishme. Ne e përqendrojmë energjinë në atë që masim. Ajo që matet është ajo që bëhet.
E katërta – kultura dhe sjellja. Si i bën gjërat është po aq e rëndësishme sa ajo që bën. Cilat janë vlerat dhe sjelljet që duLinkedinhet të inkurajojmë për të arritur gjithçka që kemi vendosur të bëjmë? Disa njerëz e quajnë kulturën “gjë e bute”. Në të vërtetë, ndryshimi i kulturës dhe sjelljes është gjëja më e vështirë – nga të gjitha. Kultura dhe sjellja janë “softueri” i çdo organizate ose përpjekjeje. Pa funksionimin e një programi të qartw, qëllimet nuk arrihen.
Për të zgjidhur problemet, për të ndryshuar rendin e gjërave për mirë, ne duhet t’i shpëtojmë status quo-së, të jemi të qartë për përparësitë tona dhe të mendojmë sistematikisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse për gjithçka të nevojshme për të arritur vrullin dhe progresin real. Ekziston një pjesë e fundit për të nxitur ndryshimin e suksesshëm. Ne duhet të jemi realistë për atë që duhet.
