Kur psikologia organizative Mary-Clare Race studioi çrregullimet e personalitetit në punë, ajo arriti në një përfundim befasues: në shumicën e rasteve, drejtuesit toksikë nuk bëjnë përpara në karrierë pavarësisht sjelljes së tyre problematike.
Ata e arrijnë suksesin pikërisht prej kësaj sjelljeje.
Race tani është drejtuese e inovacionit dhe e produkteve në LHH, një kompani rekrutimi dhe trainimi me 8,000 punonjës në mbarë botën. Ajo e konsideron çështjen e lidershipit jofunksional si diҫka që i ka rrënjët në mënyrën se si ne si shoqëri e shohim përparimin në karrierë, si dhe në mënyrën se si kompanitë mbështesin njerëzit që janë futur në rrugën e lidershipit.
Teksa studionte institucionet e mëdha financiare për doktoraturën e saj në University College London, Race zbuloi se “shumë organizata e dinin se kishin probleme me sjelljen toksike në vendin e punës dhe me lidershipin jofunksional, por jo gjithmonë ishin të gatshme që ta ndryshonin këtë gjendje, sepse më pas do të duhej që të përballeshin me këto probleme,” thotë ajo.
Dhe sigurisht, sukseset për të cilat liderët jofunksionalë shpërblehen me promovim shpesh pasohen nga dështime të shumta. Sipas Race, ka disa mënyra të qarta për të dalë nga ky model.
Një mënyrë tjetër e përparimit në karrierë
Strukturat tradicionale të kompanive dhe nocionet e karrierës, sipas Race, jo vetëm që priren të shpërblejnë sjelljet e gabuara – si për shembull, marrja përsipër e një risku të lartë – por, për më tepër, i shpërblejnë ato në mënyrën e gabuar.
Punonjësit me performancë të shkëlqyer personale promovohen shumë shpejt në pozicione ku ata duhet të menaxhojnë njerëz të tjerë, duke qenë se menaxhimi vazhdon të konsiderohet mënyra më e mirë për të arritur status më të lartë dhe për t’u paguar më shumë.
Por, menaxhimi mund të mos i përshtatet aftësive të tyre, thotë Race. Disa individë të shkëlqyer duhet të lejohen që të vazhdojnë të bëjnë atë që dinë të bëjnë mirë dhe të shpërblehen siç duhet për punën e tyre, pa qenë nevoja që të marrin përsipër detyrën tjetër të përgjegjësisë për karrierën ose mirëqenien e punonjësve të tjerë.
Mes punonjësve më të rinj, sigurisht që ka më shumë ndërgjegjësim për karrierat e bazuara në burime të shumta të ardhurash (punët part-time ose freelance), ose për ndarjen e angazhimit mes një pune me rrogë dhe një angazhimi tjetër dytësor. Por, ky nocion nuk ka depërtuar në shumë biznese, sugjeron Race, gjë që nënkupton se ne vazhdojmë të vendosim njerëz të papërshtatshëm në krye të të tjerëve dhe më pas përballemi me pasojat e kësaj zgjedhjeje të gabuar.
Njerëzit që janë shumë të mirë në një punë të caktuar, por që nuk janë të përshtatshëm për të qenë menaxherë, shpesh promovohen në këto pozicione sepse kjo është mënyra e vetme se si kompanitë mendojnë se mund t’i shpërblejnë ata.
Por, nëse shoqëria dhe kompanitë do të kishin një ide më të gjerë se si duket “suksesi” dhe “progresi”, sipas Race, individët që nuk janë menaxherë të mirë mund të vazhdonin të kontribuonin duke bërë punën e tyre, pa qenë nevoja që ta bënin më të vështirë qoftë jetën e tyre, ashtu edhe atë të të tjerëve.
Tregu i punës po ndryshon me shpejtësi në vazhdën e një shtytjeje në rritje për barazi, që kur pandemia e Covid-19 ndryshoi shumë norma rreth kulturës së punës nga zyra. Por, koncepti i ngushtë dhe linear i një karriere, ku punonjësi përparon nga niveli më i ulët deri sa bëhet menaxher, vazhdon të ekzistojë. “Pse nuk mund të kemi një rrugë tjetër për t’u rritur në karrierë, e cila nuk përfshin menaxhimin e njerëzve?” pyet Race.
Kush duhet t’i mbështesë drejtuesit?
Sapo njerëzit bëhen drejtues, shanset e tyre për sukses – si për përparim në karrierë, ashtu edhe për të bërë një punë të mirë – janë më të larta nëse ata marrin mbështetjen e duhur.
Por, teksa profesionistët e burimeve njerëzore dhe konsulentët e menaxhimit kanë shpenzuar dy vitet e fundit duke dhënë këshilla se si drejtuesit duhet të ofrojnë mbështetje për punonjësit, të cilët mund ta kenë pasur të vështirë të përballojnë rritjen e përgjegjësive ose janë privuar nga e drejta për të dhënë mendimin e tyre për shkak të punës në distancë, ka pasur më pak diskutime për mënyrën se si duhet të mbështeten vetë drejtuesit.
Race ka këshilla për drejtuesit dhe për organizatat ku ata punojnë:
• Drejtuesit më të lartë duhet të jenë në gjendje të kenë mbështetjen e një trajneri, qoftë brenda organizatës ku ata punojnë, qoftë nga jashtë saj, tek i cili mund të kthehen në momente të ndryshme të karrierës së tyre. Për menaxherët e nivelit të mesëm, trajnimet virtuale më pak të kushtueshme mund të ishin një opsion, si një benefit që ofron kompania.
• Race sugjeron që personat me ambicie për të qenë menaxherë të nivelit të lartë duhet të krijojnë një “bord këshillues” për karrierën e tyre, i cili përbëhet nga njerëz që mund të ofrojnë ide mbi aspekte të ndryshme të punës dhe të mirëqenies, dhe që nuk janë të gjithë pjesë e së njëjtës organizatë.
• Menaxherët duhet të kujdesen për veten e tyre edhe fizikisht. Rëndësia e kujdesit fizik po bëhet gjithnjë e më e pranuar. Kjo do të thotë që drejtuesit duhet të kenë një dietë e mirë, të ushtrohen dhe të ndjekin praktika të shëndetshme pune, si për shembull “të mos zgjohen në 5 të mëngjesit dhe të harxhojnë dy orë duke u kthyer përgjigje email-eve”, sugjeron Race.
• Organizatat duhet t’u ofrojnë drejtuesve mbështetje, si për shembull njerëz të tjerë me të cilët ata mund të bisedojnë dhe trajnime për menaxhimin nëpërmjet Burimeve Njerëzore dhe ekspertëve të tjerëve që nuk janë pjesë e ekipit ekzekutiv.
• Përdorimi i mjeteve të vlerësimit mund të sigurojë kontrolle periodike, dhe ndonjëherë një “nivel më të mirë të të kuptuarit” të arsyeve që qëndrojnë pas veprimeve dhe emocioneve tona, thotë Race./Quartz/
