31.4 C
Pristina
Wednesday, June 19, 2024

Nga “Quiet quitting” te “Quiet firing”, trendi i ri që po shkakton stuhi në punë

Më të lexuarat

Shkarkimi në heshtje u referohet sjelljeve të drejtuesve që shkarkojnë indirekt punonjësit duke mos u dhënë mundësi në vendin e punës.

Nga “Quiet quitting” (Dorëheqja në heshtje) te “Quiet firing” (Shkarkimi në heshtje), ndërveprimet në vendin e punës po bëhen më pak të drejtpërdrejta dhe më të dëmshme.

“Quiet quitting” manifestohet kur punonjësit krijojnë kufij të papërshkueshëm mes jetës profesionale dhe asaj personale, si dhe e shmangin konceptin e angazhimit jashtë punës. Diskutimet online mbi këtë argument aludojnë faktin se “quiet quitting” është rezultat i aftësive të dobëta drejtuese nga menaxherët që pushojnë në heshtje punonjësit.

“Quiet firing” lind nga menaxherë apo drejtues në vendin e punës. Kur një drejtues e shkarkon në heshtje një punonjës, e largon qëllimisht nga gjithë mundësitë në karrierë. Drejtuesit që i ndalojnë punonjësit të jenë pjesë e projekteve specifike dhe të përfitojnë rritje page, shfaqin shenja të shkarkimit në heshtje.

Një video virale në TikTok ilustroi një shembull të shkarkimit në heshtje (quiet firing) – drejtuesit që caktojnë detyra banale, kanë pritshmëri jorealiste për punonjësit dhe vazhdimisht u mohojnë atyre pushimet, janë fajtorë për shkarkimin në heshtje.

Çfarë i shtyn drejtuesit të sillen në këtë mënyrë me punonjësit e tyre. Sipas Annie Rosencrans, drejtuesi i departamentit “Njerëz dhe kulturë” te HiBob, se janë disa arsyet e drejtuesve që shkarkojnë në heshtje punonjësit.

Drejtuesit që nuk kanë besim në aftësitë e tyre udhëheqëse mund të jenë më të prirë të shkarkojnë në heshtje punonjësit.

Në vend që të marrin kohën e nevojshme për t’u ulur dhe për të ndihmuar një bashkëpunëtor të zgjidhë vështirësitë në punë, drejtuesit që shkarkojnë në heshtje, tregohen tërësisht indiferentë dhe shpresojnë që bashkëpunëtori të largohet vetë.

“Varet nga qëllimet e drejtuesit – deklaroi Rosencrans. – Nëse një drejtues mendon se një person në ekipin e tij nuk është i suksesshëm, në vend që t’ia thotë, krijon distancë dhe qëndron indiferent ndaj punonjësit, duke shpresuar që ai të japë vetë dorëheqjen”.

Është e drejtë të mendosh se drejtuesit, të angazhuar dhe të mbingarkuar me punë, nuk gjejnë kohën, durimin dhe forcën psikologjike të përballen me punonjësit në lidhje me ecurinë e tyre në punë. Por ka një mënyrë për drejtuesit që të zvogëlojnë peshën dhe shpeshtësinë e këtyre bisedave të vështira.

Megjithatë zgjidhja nuk është e lehtë të arrihet dhe drejtuesit nuk mund të presin që punonjësi do të jetë i suksesshëm brenda ditës. Rosencrans i këshillon kompanitë të përfshijnë feedback-un (reagimin) progresiv në kulturën e kompanisë për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë ecurinë e tyre në punë.

Në një postim në Instagram, psikiatri organizativ, Adam Grant, shpjegoi që kulturat e punës toksike u mohojnë pushimet punonjësve për t’i detyruar ata që të punojnë më shumë “për t’i fituar” ditët e pushimit të paguara. Në postime të tjera, Grant theksoi se punonjësve që u mohohen vazhdimisht pushimet, pavarësisht se kryejnë detyrat e tyre në punë, janë më të prirë të heqin dorë në heshtje.

Shkarkimi në heshtje i punonjësve mund të shihet si një përgjigje ndaj punonjësve që heqin dorë në heshtje, ndërsa punonjësit mund të japin dorëheqjen në heshtje pasi dyshojnë se drejtuesit po përpiqen t’i shkarkojnë ata në heshtje. Këto veprime përbëjnë një cikël reagimesh të pambarimtë, të lodhshëm dhe joproduktiv, por ka disa zgjidhje për të dy skenarët.

Për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë më mirë se ku është e nevojshme të përmirësojnë aftësitë e tyre, Rosencrans u këshillon drejtuesve të marrin kohë për të folur drejtpërdrejtë më bashkëpunëtorët. Sipas Rosencrans, këto takime duhet të jenë të shpeshta dhe rishikimet e performancës duhet të bëhen më shumë se një herë në vit.

Për kompanitë mund të jetë e dobishme regjistrimi i drejtuesve në kurse trajnimi për feedback-un, për t’i ndihmuar të kuptojnë sjelljen e punonjësve në punë dhe t’i ndihmojnë kur kanë mbetur prapa. Duke u dhënë punonjësve një feedback të çmuar, drejtuesit përballen me problemin në vend që të shmangin bisedën dhe të presin që një punonjës të bëjë një lëvizje që justifikon largimin e tyre.

Feedback është i rëndësishëm për të motivuar punonjësit që punojnë në një mjedis hibrid apo në distancë. Ndërveprimet e kufizuara ballë për ballë mes punonjësve dhe drejtuesve mund t’u lënë hapësirë punonjësve të angazhohen më pak në punën e tyre.

Sipas Rosencrans, drejtuesit që nuk takohen rregullisht me bashkëpunëtorët e tyre janë përgjegjës të faktit që punonjësit lihen në errësirë të përgjegjësive të tyre dhe sigurisë në punë. Eksperti thotë se përcaktimi i objektivave për punonjësit, zhvillimi i planeve të përmirësimit dhe kontrollet e përgjithshme me punonjësit mund të zvogëlojnë gjasat e dorëheqjes në heshtje dhe shkarkimit në heshtje.

Në të dyja rastet, pasojat e dorëheqjes dhe shkarkimit të qetë bien mbi supet e menaxherëve dhe drejtuesve të kompanisë. Mënyra se si punojmë po ndryshon me shpejtësi dhe në gjithë aspektet e mjedisit të punës.

Kur kompanitë të përqafojnë mënyra të reja të të punuarit dhe të braktisin kulturat e tyre të punës tradicionale, mundësia që morali i punonjësve të kthehet në normalitet do të jetë më e lartë./ZDNet/

- Advertisement -spot_img

Më tepër

Të fundit