Suksesi i projekteve të ndryshimit dhe transformimit të vërtetë në institucione dhe kompani nuk ka nevojë për slogane të mëdha, por për guxim të përditshëm.
(Shutterstock)
Zakonisht, projektet e ndryshimit brenda institucioneve dështojnë jo sepse tregu është më i fortë se ato, por sepse drejtuesit bien në grackën e disa “urtive” apo mënyrave të menaxhimit që duken logjike dhe të rehatshme në fillim, por që përfundojnë me pasoja negative.
Në një analizë të revistës amerikane “Fast Company”, e specializuar në biznes dhe inovacion, autori Ron Carucci paraqet pesë gabime të zakonshme që kontribuojnë në dështimin e 70% deri në 80% të projekteve të transformimit në kompani dhe institucione.
1. Suksesi i djeshëm nuk është receta e sotme
Një drejtues i ri vjen me pritshmërinë që të përsërisë sukseset e mëparshme, duke zbatuar të njëjtën formulë pa marrë parasysh ndryshimet në treg, kulturë dhe konkurrencë.
Përvoja e kaluar është e vlefshme për të ndërtuar besim dhe për të përballuar rezistencën, por nuk është gjithmonë model i gatshëm për sukses.
Fillimi i duhur është të lexosh kontekstin, të pyesësh, të dëgjosh dhe të vëresh dallimet e imëta kështu përvoja bëhet pasuri, jo ngurtësi.
2. Ndryshimi nuk është zgjedhje e këndshme
Lodhja shpesh e shtyn drejtuesin të shtyjë ballafaqimin me problemet. Afatet zgjaten, performanca e dobët justifikohet, dhe rezistenca ndaj ndryshimit lihet të shuhet vetë.
Kjo dërgon një mesazh të gabuar: angazhimi është i dëshirueshëm, por jo i detyrueshëm.
Zgjidhja: dërgimi i sinjaleve të hershme për seriozitetin, monitorim i hapur i progresit, dhe lidhja e shpërblimeve me pasojat konkrete. Konsistenca dhe drejtësia në llogaridhënie janë më të vlefshme se çdo slogan.
3. Normalizimi i defekteve
Një drejtues i ri hyn me synimin për reformë, por rezistenca e brendshme e tërheq drejt zakoneve të vjetra duke çimentuar një realitet të gabuar dhe duke penguar suksesin.
Për ta korrigjuar këtë, duhet kuptuar rrënja e problemit:
pse “takimi pas takimit” bëhet më i rëndësishëm se vetë mbledhja zyrtare? Pse vërejtjet profesionale shndërrohen në ndjeshmëri personale?
Zgjidhja qëndron në diskutime profesionale pa personalizim, optimizëm realist dhe vlerësim të ideve, jo të individëve. Përparimi i qëndrueshëm, edhe në hapa të vegjël, parandalon dorëzimin.
4. Këmbëngulja në mbajtjen e elementeve të dobëta
Shtyrja e një vendimi të vështirë për një punonjës të vjetër mund të duket si besnikëri apo kujdes, por në fakt i kushton shumë institucionit: harxhon kohë, demotivon punonjësit e mirë dhe dërgon mesazhin se standardet janë të negociueshme.
Edhe pse vendimi është i dhimbshëm, ai çliron organizatën dhe tregon se sjellja e kërkuar nuk është thjesht fjalë. Jo çdo person është i përshtatshëm për udhëtimin e ndryshimit.
5. Shkrirja nën hijen e drejtorit
Mësimi nga një menaxher i fortë është i vlefshëm, por qëndrimi i gjatë nën hijen e një lideri të vetëm krijon kopje, jo krijues.
Kur vjen presioni i tregut, institucioni mund të zbulojë se ka riprodhuar të kaluarën në vend që të krijojë një stil të ri për të ardhmen.
Zgjidhja: rrotullimi i talenteve në funksione dhe rajone të ndryshme që herët, përvoja e larmishme zgjeron horizontin dhe ndërton drejtues më fleksibël dhe autentik.
Transformimi i vërtetë
Në secilin nga këto raste, drejtuesi shndërrohet nga krijues i kontekstit në rob të tij.
Për të thyer këtë rreth vicioz, duhet të marrësh një vendim të qartë: të jesh ti vetë standardi i ndryshimit, me sjellje dhe kulturë të re pune.
Kjo kërkon të vendosësh rregulla të thjeshta e të hapura, të marrësh vendime të vështira herët dhe të përballosh pasojat me guxim.
Ndryshimi i vërtetë nuk kërkon slogane madhështore, por guxim të përditshëm, kuptim të kthjellët të realitetit, llogaridhënie të drejtë dhe veprim të vazhdueshëm.
Vetëm kështu mund të çlirohesh nga gabimet që shpesh pengojnë suksesin e transformimit.
Burimi: Uebfaqe elektronike (Fast Company / Al Jazeera)
